کلین شیت در فوتبال چیست؟

clean sheet یا shutout

در مسابقه‌ی فوتبال، اگر مدافع یا دروازبان یکی از تیم‌ها موفق شوند در طول بازی، دروازه را بسته نگه دارند «کلین‌شیت کرده‌اند». در گذشته، گزارش‌گرهای فوتبال جزئیات مسابقه را در کاغذهای مجزا ثبت می‌کردند. اگر یکی از تیم‌ها گلی دریافت نمی‌کرد، صفحه‌ای که مربوط به گل‌های خورده‌ی آن تیم بود سفید می‌ماند. به همین خاطر، اصطلاح کلین‌شیت که معنی لغوی آن «صفحه‌ی سفید» است معمول شده است.

11 عبارت کلیشه‌ای و جایگزین‌های آن‌ها

Source: www.grammarcheck.net

تفاوت گزار با گذار: گذاشتن درست است یا گزاشتن؛ سپاس گزار یا سپاس گذار؛ قانون گزار یا قانون گذار؛ بنیان گذار یا بنیان گزار

گزاشتن درست است یا گذاشتن؟

گزار:

گزار  زمانی به کار می‌رود که منظورمان «ادا کردن»، «به جای آوردن»، «ارائه کردن»، «اجرا کردن» یا «انجام دادن» باشد.

مانند

نمازگزار (به جای آوردن فریضه نماز)

کارگزار (اجرا کردن کار)

سپاس‌گزار

حج‌گزار

خدمت‌گزار (انجام دادن یا ارائه کردن خدمت)

امانت‌گزار (پس دادن امانت)

گذار:

گذار  زمانی به کار می‌رود که منظورمان «قراردادن» (عینی و فیزیکی)، «وضع کردن»،  «شروع کردن»، «بنیان نهادن» و ... باشد

روزنامه را روی میز گذاشت.

ظرف غذای گرم را در یخچال نگذارید.

قانون‌گذار (کسی که قانون را وضع می‌کند)

بنیان‌گذار (کسی که چیزی را بنیان می نهد)

امانت‌گذار (کسی که چیزی را به عنوان امانت نزد شما می‌سپرد)

بدعت‌گذار (بنیان نهادن یک بدعت)

آیا خبرگزاری درست است یا خبرگذاری؟

خبرگزاری درست است.

محلۀ سنگ سیاه؛ آرامگاه بی‌بی دخترون

قدیم‌‌ها دانشمند صرف و نحوی در ایران زندگی می‌کرد که مردم او را «سیبویه» می‌نامیدند. بنابر روایات، بر روی قبر او، در شیراز، سنگی سیاه‌رنگ قرار داشته است. آرامگاه سیبویه در میانۀ یک محلۀ قدیمی قرار دارد. آنطور که نقل می‌کنند به دلیل سیاه‌رنگ بودن سنگِ قبر سیبویه، این محل به سنگ سیاه معروف شده است.

محلۀ سنگ سیاه یکی از قدیمی‌ترین محله‌های شهر راز است. هرچند، آنچه به اصطلاح مدرنیته می‌نامندش حس و حال گذشته‌اش را به میزان زیادی ربوده است، اما کوچه‌هایش هنوز هم احساس قدم زدن در گذشته را در وجود انسان برمی‌انگیزد، همانند همان حسی که با پیاده‌روی در بافت تاریخی یزد به بازدیدکننده دست می‌دهد.  

از بلوار کریم‌خان زند که راه‌مان را به سمت شاه‌ چراغ (ع) کج کنیم تابلوی گذرگاه تاریخی سنگ سیاه در سمت راست‌مان خودنمایی می‌کند. این تابلو گردشگران را به یک محله‌گردی طولانی فرامی‌خواند.  

امام‌زاده بی‌بی دخترون

اولین بنایی که چشم بازدیدکننده را خیره می‌کند بنایی‌ست آجری که پیکر امام‌زاده ام عبدالله (س)، از نواده‌های امام سجاد (ع)، در آن آرام گرفته است. محلی‌ها به این مکان «بی‌بی دخترون» می‌گویند. گویا عقیده دارند متوسل شدن به این امام‌زاده بخت دختران‌شان را باز می‌کند. در این اثر، از هیاهوی سایر آثار تاریخی خبری نیست. فضای درونی آرامگاه بسیار آرام است. ایستادن در آنجا به بازدیدکننده فرصت می‌دهد تا برای دقایقی تنش‌های زندگی شهری را از روح و تنش بزداید.

براساس اطلاعات موجود در آرامگاه، «بی بی خدیجه (س) که کنیه‌اش ام عبدالله بوده است از ترس مخالفان، بغداد را ترک کرده و به شیراز آمده‌اند. در شیراز ایشان را به شهادت رساندند. در دوران آل‌مظفر، این بنا را همسر امیرمبارزالدین ساخت. در پی تخریب بارگاه در اثر زلزله، فردی به نام سید محمد قلی خان ایلخانی این عمارت را تعمیر و بازسازی کرد. ساختمان، که به سبک معماری دوران ایلخانی طراحی شده است، دارای یک گنبد بلند و دوار است و چهار شاه‌نشین در چهار گوشۀ صحن دارد. بر روی هر شاه‌نشین طاق کوچکی قرار ساخته‌اند. این عمارت، در دوران زندیه و قاجاریه تعمیر و مرمت شده است.»

قدم زدن در حیاط این مکان بازدیدکننده را به یاد باغ‌های ایرانی می‌اندازد. یک حوض در میانه‌ی حیاط که جنب و جوش فواره‌هایش  چشم را می‌نوازند و دو باغچه که حوض را احاطه کرده‌اند به زیبایی فضا افزوده‌اند. 

بازدید از این بقعه، با طراحی زیبایش و تزئینات هنرمندانه‌اش، می‌تواند مکمل زیارت شاه چراغ (ع) و دیدار از مسجد قدیمی عتیق باشد. همچنین، گشت و گذار در محلۀ قدیمی سنگ سیاه را می‌توان با دیدار از این اثر آغاز کرد.

فراگرفتن یادگیری

نویسنده: اریکا اندرسون

سازمان‌های معاصر پیوسته در حال تغییرند. صنایع ادغام می‌شوند، مدل‌های تجاری جدید ظهور می‌کنند، فناوری‌های نوین ابداع می‌شوند، و رفتار مصرف‌کنندگان متحول می‌شود. تحولات روزافزون مدیران اجرایی را مجبور می‌کند، در مسیر ادارۀ شرکت‌ها و اجرای وظایف، تغییرات را تشخیص و به‌سرعت به آن‌ها پاسخ دهند. اوری دی گوس، نظریه‌پرداز کسب و کار هلندی، می‌گوید: «تنها مزیت رقابتی پایدار این است که سرعت یادگیری‌تان از رقبا بیشتر باشد.»

منظورم لم دادن روی صندلی‌های راحتی یا شرکت کردن در کلاس‌های آموزشی ساختاربندی‌شده نیست. منظورم این است که مقابل سوگیری برضد انجام دادن کارهای جدید، پایش افق‌ها برای یافتن فرصت‌های رشد، و مجاب کردن خودتان برای دستیابی به توانمندی‌های کاملاً متفاوت مقاومت کنید؛ در همین اثنا، به وظایف حرفه‌ای‌تان هم بپردازید. تنها کافی‌ست دست از تجربه کردن برندارید و بارها و بارها تبدیل به فردی نوآموز شوید: کاری که تصورش هم برای‌مان مشقت‌بار است.

 با وجود این، در چند دهه‌ای که من و همکارانم به هزاران مدیر اجرایی مشاوره داده‌ایم با افرادی مواجه شده‌ایم که این نوع یادگیری را به‌شکل موفقیت‌آمیز تجربه کرده‌اند. چهار ویژگی را در تمام آن‌ها شناسایی کرده‌ایم: اشتیاق، خودآگاهی، کنجکاوی، و آسیب‌پذیری. همگی به‌دنبال درک و کسب مهارت‌های جدید بوده‌اند؛ شناخت خوبی از خودشان داشته‌اند؛ همیشه پرسش‌های خوبی مطرح کرده‌اند؛ و همزمان با طی کردن منحنی یادگیری اشتباهات‌شان را پذیرفته‌اند. 

مطمئناً داشتن این ویژگی‌ها برای برخی‌ها طبیعی‌تر است. اما، با بهره بردن از پژوهش‌های روان‌شناختی و مدیریتی، همینطور با توجه به جلساتی که با مراجعان‌مان داشته‌ایم، چند ابزار نسبتاً ساده‌ی ذهنی را شناسایی کرده‌ایم که با کمک آن‌ها می‌توان هر کدام از این چهار خصیصه را تقویت کرد --- حتی آن‌هایی که معمولاً تغییرناپذیر پنداشته می‌شوند (اشتیاق، کنجکاوی، و آسیب‌پذیری).

اشتیاق (Aspiration)

وجود یا نبود اشتیاق را می‌توان به‌آسانی تشخیص داد: خودتان بهتر می‌دانید که برای آموختن مهارت‌های جدید مشتاقید یا خیر؛ یا بلندپرواز و پرانگیزه‌اید یا خیر. با این حال، یادگیرندگان بزرگ می‌توانند سطح اشتیاق‌شان را افزایش دهند --- و کلید حل این مسئله همین است، زیرا هر کسی ممکن است در مقابل فرایند رشد مقاومت کند که برای دستیابی به موفقیت حیاتی است.

آخرین باری که شرکت‌تان رویکرد جدیدی را اتخاذ کرد به یاد آورید --- برای نمونه؛ اصلاح سیستم گزارش‌دهی، جایگزین کردن پلتفرم مدیریتِ ارتباط با مشتری، یا بازسازی زنجیره‌ی تأمین. آیا برای تطبیق یافتن با شرایط جدید اشتیاق داشتید؟ شک دارم. اولین واکنش‌تان احتمالاً جور کردن بهانه‌ای برای فرار از یادگیری بوده است. (خیلی زمان‌بر است. از روش قدیمی بیشتر خوشم می‌آمد. شرط می‌بندم که بعد از مدتی فراموش شود.) زمانی که با موقعیت‌های تازه‌ی یادگیری مواجه می‌شویم، معمولاً چیزی که راه‌مان را مسدود می‌کند این است: روی ویژگی‌های منفی‌شان تمرکز و ناخودآگاه فقدان اشتیاق‌مان را تقویت می‌کنیم.

وقتی واقعاً مشتاقیم چیزی را بیاموزیم، روی ویژگی‌های مثبت آن تمرکز می‌کنیم (مزیت‌هایی که از طریق یادگیری نصیب‌مان می‌شود)، و آینده‌ای را تصور می‌کنیم که در آن مشغول بهره‌برداری از آن فوایدیم. این مسئله ما را به جنبش وامی‌دارد. براساس یافته‌های پژوهشگران، یکی از روش‌هایی که می‌توانید اشتیاق‌تان را برای انجام کارهایی که ابتدا ناخوشایند به نظر می‌رسند افزایش دهید این است که تمرکز خود را از دشواری‌ها به سمت منافع آن‌ها سوق دهید. برای نمونه، نیکول دلتلینگ، استاد روان‌شناسی دانشگاه یوتا، آکروبات‌بازان و اسکی‌بازانِ سرعت را تشویق کرد تا تصور کنند فراگرفتن یک مهارت خاص تا چه حد برای‌شان سودمند است. آن‌ها برای تمرینِ مهارتِ مذکور انگیزه‌ی بیشتری پیدا کردند.

چند سال پیش، یک مدیر ارشد بازاریابی را رهیاری می‌کردم. برخلاف بیشتر همکارانش، وی دربارۀ سودمندی کلان‌داده‌ها تردید داشت. او به خودش تلقین کرده بود که وقت کافی برای یادگیری ندارد و کلان‌داده در حوزه‌ی کاری‌اش بی‌اهمیت است. در نهایت فهمیدم که مشکل وی نداشتن اشتیاق است. تشویقش کردم که مزایایِ سازگار شدن با بازاریابیِ داده‌محور را تصور کند. وی قبول کرد که دانستن اینکه بخش‌های مختلف پایگاه مشتریان چگونه به بازاریابی آنلاین و کمپین‌های بازاریابی درون‌فروشگاهیِ تیمش پاسخ می‌دهند برایش مفید خواهد بود. سپس از او دعوت کردم که تصور کند اگر این داده‌ها را در اختیار داشته باشد شرایط یک سال بعدش چگونه خواهد بود. به‌تدریج هیجانش برانگیخته شد و پاسخ داد: «می‌توانیم همزمان رویکردهای متفاوت را آزمایش کنیم، هم درون‌فروشگاهی و هم آنلاین؛ می‌توانیم اثربخشی هر کدام از رویکردها را جداگانه بسنجیم و مطمئن شویم که هر کدام از آن‌ها برای کدام دسته از مشتریان سودمند است؛ با کنار گذاشتن رویکردهای کم‌اثرتر در وقت و هزینه صرفه‌جویی زیادی می‌شود.» تقریباً افزایش اشتیاقش را احساس کردم. ظرف یک ماه، یک متخصص تحلیل داده استخدام کرد، که نقطه‌ی آغازی بود برای یادگیری منظم، و در پرتوی چشم‌انداز و مهارت‌های جدیدش در کمپین‌های کلیدی بازنگری کرد.

خودآگاهی (Self-Awareness)

در یک دهه‌ی گذشته و شاید هم بیشتر، بیشتر رهبران با مفهوم خودآگاهی آشنا شده‌اند. آن‌ها درک کرده‌اند که باید درباره‌ی عملکردشان از سایرین بازخورد دریافت کنند. با وجود این، وقتی صحبت از نیاز به یادگیری می‌شود، ارزیابی‌ ما از خودمان (چه چیزهایی می‌دانیم و چه چیزهایی نمی‌دانیم، مهارت‌هایی که داریم و مهارت‌هایی که نداریم) هنوز هم ناقص است. براساس مطالعه‌ی دیوید دانینگ، روان‌شناسی از دانشگاه کورنل، 94 درصد استادان دانشگاه گزارش دادند که «بالاتر از سطح میانگین بازده‌ی کاری دارند». قطعاً نیمی از آن‌ها دراشتباهند (بسیاری از آن‌ها شدیداً دراشتباهند)، و خودفریبی آن‌ها سبب می‌شود برای رشد کم‌اشتها شوند. تنها 6 درصد پاسخ‌دهنده‌ها اذعان کردند که برای تبدیل شدن به یک مدرسِ پربازده راه درازی برای یادگیری در پیش است.

در کارم به این نتیجه رسیده‌ام که اشخاصی که ارزیابی دقیقی از خودشان ارائه می‌دهند این فرایند را از ذهن‌های خودشان آغاز کرده‌اند: آن‌ها پذیرفته‌اند که چشم‌اندازشان دارای سوگیری و نقص است و پس از آن برای رسیدن به واقع‌گرایی تلاش کرده‌اند، که سبب شده است با فراغ بال بیشتری به دیگران گوش دهند و نظرات‌شان را به‌کار گیرند. کلید حل معما این است که ابتدا بیندیشید قضاوت‌های‌تان درباره‌ی خودتان تا چه اندازه صادقانه است و سپس اعتبار این قضاوت‌ها را بسنجید.

تصور کنید که رئیس‌تان گفته است که تیم‌تان چندان قوی نیست و باید در زمینه‌ی ارزیابی و توسعه‌ی استعداد بهتر عمل کنید. اولین واکنش‌تان ممکن است چیزی شبیه به این باشد: «چی؟ اشتباه می‌کند. تیم من قوی است.» بیشتر ما به چنین انتقاداتی پاسخی تدافعی می‌دهیم. اما به محض اینکه پاسخی برای ادعای فوق یافتید، از خودتان بپرسید: «آیا نظرم درست و دقیق است؟ برای دفاع از آن، چه مدارکی دارم؟» پس از کمی تامل، ممکن است نتیجه بگیرید که اشتباه کرده‌اید و حق با رئیس‌تان بوده است، یا هر دوی شما تا حدودی حق داشته‌اید ـــ برخی مسئولیت‌ها را تنها برای جبران کم‌کاری زیردستان‌تان قبول کرده‌اید، و یکی از آن‌ها وظایف را به‌موقع انجام نمی‌دهد؛ با وجود این، دو نفر دیگر از زیردستان‌تان واقعاً عملکرد خوبی داشته‌اند. اگر ندای درونی رویدادها را اینچنین منصفانه بسنجد، می‌توان به بهترین نحو از آن بهره‌ گرفت. می‌توانیم از آن در نقش یک «شاهد باانصاف» استفاده کنیم تا دریابیم در کدام جنبه‌ها امکان بهبود یافتن داریم و چگونه می‌توانیم پیشرفت کنیم.

مدیرعاملی را می‌شناسم که متقاعد شده بود مدیر و رهبر بزرگی است. در حوزه‌ی حرفه‌ای خود، دانش فراوانی داشت و برای شکوفا کردن کسب و کارش از استعداد زیادی برخوردار بود. اعضای هیئت مدیره نقاط قوت او را تایید می‌کردند. اما تنها افرادی را که از وی تعریف می‌کردند قبول داشت و نقایص را رد می‌کرد. اعضای تیمش احساس تعهد یا انگیزه نمی‌کردند. در نهایت پس از اینکه تصورات خود را زیر سوال برد (آیا تمام اعضای تیم شش‌دانگ و پربازده‌اند؟ اگر نه، آیا چیزی هست که باید به‌شکلی متفاوت انجام شود؟)، درباره‌ی نیاز به رشد آگاهی بیشتری پیدا کرد و بازخوردها را با روی باز پذیرفت. وی دریافت که تنها داشتن بینشِ راهبردی مهم نیست؛ او باید بینش خود را با زیردستانش به اشتراک گذارد و با آن‌ها مشورت کند، سپس با توجه به اهداف جمعی، بررسی‌های دوره‌ای، و جلسات عیب‌یابی اولویت‌ها را تعیین کند.

کنجکاوی (Curiosity)

کودکان بی‌وقفه در حال یادگیری و مهارت‌اندوزی‌اند. جان مدینا در کتاب Brain Rules می‌گوید: «نیاز به توضیح بخشِ جدایی‌ناپذیر از تجربیاتِ کودکان است، به‌گونه‌ای که برخی دانشمندان آن را نوعی محرک می‌دانند، همانند گرسنگی، تشنگی و سکس.» کنجکاوی تا زمانی که توان انجام کاری را به دست آوریم ما را به تلاش وامی‌دارد و سبب می‌شود تا زمانی که چیزی را درک نکرده‌ایم از فکر کردن فارغ نشویم. یادگیرندگان بزرگ کنجکاوی را، که یادگار دوران کودکی‌ست، تا بزرگسالی حفظ می‌کند و یا با گوش دادن به ندای درونی آن را دوباره به دست می‌آورند. به جای تمرکز بر روی یک موضوع جدید، یا ابراز بی‌علاقگی به آن، یاد گرفته‌اند که دربارۀ آن از خود «سوال‌های کنجکاوانه» بپرسند و تا دستیابی به پاسخ این پرسش دست از تلاش نکشند. برای نمونه، براساس یافته‌های کارول سانسون، پژوهشگر روان‌شناسی، اگر افراد بیاموزند، به‌منظور جذاب‌تر کردن کارها، چگونه آن‌ها را به‌شکل متفاوتی انجام دهند، تمایل‌شان برای به‌سرانجام رساندن وظایف ضروری افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر، ندای درونی‌شان را از «کسل‌کننده است» به «یعنی می‌شه انجامش داد؟» تغییر می‌دهند.

در زندگی حرفه‌ای، از طریق توجه به ادبیاتی که هنگام فکر کردن به چیزهای جذاب به‌کار می‌برید، می‌توانید از راهبردی مشابه استفاده کنید - «چگونه ...؟»، «چرا ...؟»، «شک دارم که آیا ...؟» - و هنگام نیاز به کنجکاو بودن، از این راهبرد استفاده کنید. سپس، یک قدم دیگر برای یافتن پاسخ پرسشی که مطرح کرده‌اید بردارید: خواندن مقالات، مشاوره با متخصصان، یافتن یک مدرس، پیوستن به یک گروه – هر کدام که ساده‌تر است.

چندی قبل، با وکیلی کار می‌کردم که شرکتش از وی خواسته بود مسئولیت کاری را بپذیرد که نیازمند دانستنِ قانون کار بود. این حوزه‌ی کاری به نظر او «کسالت‌آورترین جنبه‌ی حرفه‌ی وکالت» بود. اصلاً تلاش نکردم وی را متقاعد کنم که اشتباه می‌کند. برعکس، از او پرسیدم که، در زندگی عادی، چه چیزی کنجکاوی‌اش را برمی‌انگیزد و چرا؟ پاسخ داد: «رقص سوئینگ». در ادامه گفت: «تاریخ این رقص برای من جذاب است. می‌خواهم بدانم چگونه ظهور کرده است، آیا در واکنش به رکود بزرگ آن را ابداع کرده‌اند؟ هنر شادی است. رقاصان حرفه‌ای را تماشا می‌کنم و فکر می‌کنم چطور این کارها را انجام می‌دهند؟»

توضیح دادم که می‌تواند از «ادبیات کنجکاوانه‌اش» در حوزه‌ی قانون کار استفاده کند. در پاسخ با لحنی شیطنت‌آمیز گفت: «تعجب می‌کنم که چرا از نظر بعضی‌ها حوزه‌ی جذابی است؟» به وی گفتم که اینجا نقطه‌ای ایده‌آل برای شروع است. یک پاسخ برای کنجکاوی‌اش پیدا کرد: «شاید بعضی وکلا این قانون را راهی برای حمایت از کارمندان و شرکت‌های‌شان می‌دانند.» سپس یک سوال کنجکاوانه‌ی دیگر را مطرح کرد: «آگاهی بیشتر درباره‌ی این قانون چطور از من وکیل بهتری می‌سازد؟»

خیلی زود مجاب شد که با یکی از همکارانش که در زمینه‌ی قانون کار تجربه داشت تماس بگیرد. از او پرسید که جذابیت قانون کار چیست و دانش خود را در این زمینه چگونه به دست آورده است؟ پاسخ همکارش وی را واداشت که سوالات دیگری را مطرح کند. چند ماه گذشت و در نهایت یاد گرفت که برای نقش جدیدش به یادگیری چه چیزهایی نیاز دارد.

دفعه‌ی بعد که شرکت‌تان از شما خواست تا چیز جدیدی را فراگیرید، یا احساس کردید که چون همکاران‌تان انجامش می‌دهند «من هم باید آن را فراگیرم»، چند پرسش کنجکاوانه درباره‌اش مطرح کنید: «چرا سایرین این موضوع را تا این حد با اشتیاق دنبال می‌کنند؟ یاد گرفتن آن چه تاثیری در آسان شدن کارم دارد؟» سپس به دنبال پاسخ بگردید. تنها کافی‌ست یک سرنخ کوچک درباره‌ی یک موضوع «کسل‌کننده» بیابید. همان سرنخ کوچک می‌تواند کنجکاوی‌تان را برانگیزد.

آسیب‌پذیری (Vulnerability)

 به محض اینکه در برخی از حوزه‌ها استاد فن شدیم، کمتر مایلیم که فرصت شاگردی کردن در سایر حوزه‌ها را به خودمان بدهیم. کاملاً درست است که آزمون و خطا در شرایط عملی را آموخته‌ایم، اما تمرکز بیش از حد بر نقاط قوت‌مان را هم آموخته‌ایم. بنابراین ایده‌ی بد بودن در چیزی برای هفته‌ها یا ماه‌ها؛ احساس بی‌عرضگی یا کند بودن؛ مطرح کردن پرسش‌های ساده‌لوحانه یا پرسش‌هایی با مضمون «نمی‌فهمم چه می‌گویی»؛ و، نیاز به راهنمایی قدم به قدم ترسناک به نظر می‌رسد. یادگیرندگان بزرگ با وارد شدن به فاز نوآموزی خود را از فرصت آسیب‌پذیری محروم نمی‌کنند؛ در واقع، با آسیب‌پذیری کاملاً راحت برخورد می‌کنند. آن‌ها ندای درونی‌شان را مدیریت می‌کنند.

در مجموع، وقتی چیز تازه‌ای را می‌آزماییم و شکست می‌خوریم، فکرهای وحشتناکی به ذهن‌مان خطور می‌کند: «ازش بدم می‌آید.» «من خیلی کودنم.» «هیچ وقت این را یاد نمی‌گیرم.» «زجرکش شدم!» ایستایی ذهن‌مان فضای کمی برای یادگیری باقی گذاشته است. قالب ذهنیِ ایده‌آلِ یک فرد تازه‌کار هم آسیب‌پذیر و هم متعادل است: «برای شروع، می‌خواهم خراب‌کاری کنم، چون بار اولم است. و مطمئنم که به مرور زمان یاد می‌گیرم.» در واقع، دو پژوهشگر به نام‌های رابرت وود و آلبرت باندورا در اواخر دهه‌ی 80 قرن بیستم دریافتند که اشخاص، ابتدای فرایند مهارت‌اندوزی، اشتیاق بیشتری برای اشتباه کردن و یادگیری از اشتباهات‌شان دارند؛ در نتیجه، دلبستگی‌شان افزایش می‌یابد، پشتکارشان بیشتر می‌شود و عملکردشان ارتقا می‌یابد.  

یک مدیر ارشد فروش آمریکایی را می‌شناسم که برای مدیریتِ بخشِ آسیا و اقیانوسیه‌ی شرکتش انتخاب شده بود. سازگاری با محیط ناشناخته و کار کردن با همکاران بیگانه برایش مشکل‌ساز شده بود. به جای اینکه برای تطبیق با محیط فرهنگی جدید تازه‌کار بودن خود را بپذیرد، بر مهارت‌های فروش خود تمرکز کرده بود. به او کمک کردم تا قبول کند که از نظر فرهنگی مبتدی است؛ همچنین، تفکراتی مانند «اینجا راحت نیستم» یا «مهارت‌های فعلی‌ام برایم کافی‌اند» را فراموش کند و تمرکزش را بر جملاتی مانند «برای یادگیری درباره‌ی فرهنگ آسیا راه درازی در پیش دارم» معطوف کند. «گیرایی من بالاست، بنابراین می‌توانم این چیزها را یاد بگیرم.» به من گفت که ذهنش به‌سرعت آسوده شده است: تنها قبول کردن نوآموز بودنش سبب شد که کمتر احساس حماقت کند و آرامش بیشتری پیدا کرد. مطرح کردن پرسش‌های ضروری را آغاز کرد و خیلی زود با آسودگی خاطر و علاقه آشنا شدن با محیط تازه را شروع کرد.

توانایی برای اکتساب سریع و پیوسته‌ی مهارت‌ها و دانش جدید در دنیایی که به‌سرعت تغییر می‌کند حیاتی است. اگر، برای یادگیری کارامد، در حال حاضر اشتیاق، خودآگاهی، کنجکاوی، و آسیب‌پذیری ندارید، این ابزارهای ساده می‌توانند برای‌تان راه‌گشا باشند.

منبع:

hbr.org

دربارۀ حلزون ها

1) برخی حلزون‌ها به خواب زمستانی می‌روند. حتی در تابستان‌ها برای فرار از کم‌آبی برخی از آنها به خواب می‌روند. برای ممانعت از خشک شدن، خودشان را با لایه‌ای از مخاط می‌پوشانند.

2) با توجه به زیستگاه و گونه، برخی حلزون‌ها عمر طولانی دارند. عمر آنها از 5 تا 25 سال متغیر است.

3) با اینکه اکثر گونه‌ها بسیار کوچک‌اند، برخی از آنها مانند Giant African Land Snail بسیار بزرگ‌اند.

4) هنگام حرکت لایه‌ای مخاطی از خود بر جای می‌گذارند. این لایه اصطکاک را کم می‌کند.

5) حلزون‌ها هر ثانیه 1/3 سانتی متر جا به جا می‌شوند.

6) حلزون‌ها هرمافرودیت هستند.

7) حلزون‌ها می‌بینند اما نمی‌شوند. آنها دو جفت شاخک دارند. شاخک‌های فوقانی برای دیدن و شاخک‌های تحتانی کاربرد بویایی دارند.

8) حلزون‌ها شب‌گردند. آنها روشنایی را دوست ندارند و روزها بیشتر در هوای ابری می‌توان آنها را دید.

9) بدن حلزون نمک را هضم نمی‌کند. مصرف نمک آنها را از بین می‌برد.

10) حلزون‌ها اشتهای زیادی دارند.

11) کوچک‌اند اما ضعیف نیستند. حلزون‌ها بسیار قوی‌اند به گونه‌ای که ده برابر وزن‌شان را می‌توانند به شکل عمودی بلند کنند.

12) گمان می‌رود دست کم 200000 گونۀ نرم‌تن از جمله حلزون در دنیا وجود داشته باشد. با وجود این، تنها 50000 گونه طبقه‌بندی شده‌ است.

---

توضیح تصاویر: 

برای افزایش رویت پذیری حلزون ها، بر پوستۀ آنها نقاشی کشیده اند.

منبع:

artfido.com

Pimping Out Snail’s Shells to Prevent Them Getting Squashed

November 3, 2014

snail-world.com

FACTS ABOUT SNAILS

در دو دقیقۀ گذشته به اندازۀ قرن نوزدهم عکس گرفته شده است!

از زمان اختراع عکاسی در اوایل قرن 19، تعدادِ عکس‌های گرفته‌شده افزایش نمایی داشته است تا اینکه در اواخرِ قرن بیستم جهان شاهد رشد ناگهانی عکاسی بود.

در سال 2000، 85 میلیارد عکس گرفتیم (2500 فریم در هر ثانیه) و این رقم با ظهور فناوری دیجیتال همواره در حال افزایش بوده است. امروزه، 2 میلیارد و 600 میلیون تلفن همراه  که به دوربین عکاسی مجهز شده‌اند در دنیا وجود دارد.

در واقع، بر اساس آمارها، تعداد عکس‌هایی که هر دو دقیقه یک بار گرفته می‌شود برابر است با کل عکس‌هایی که در قرن نوزدهم گرفته شده است.

منبع:

lesaviezvous.net

Today, every two minutes, people take as many pictures as taken throughout the 19th century

عکس: جواهردشت